5 mitos da gamificação por Lawrence Klein, COO da Robbyson

Saiba quais são os erros mais comuns ao se pensar em gamificação e veja como a metodologia é bem mais promissora do que se imagina quando aplicada da forma correta.

A gamificação é frequentemente citada como uma estratégia inovadora. No entanto, ainda existem muitos equívocos que cercam essa abordagem poderosa. A falta de entendimento do real conceito e formas de aplicar pode deixar o aproveitamento da técnica abaixo do esperado. 

Por isso, neste artigo, Lawrence Klein, COO da Robbyson, desmistifica cinco dos mitos da gamificação. Ao esclarecer essas concepções errôneas, Klein oferece uma visão clara e fundamentada sobre como a metodologia pode ser efetivamente utilizada para impulsionar o engajamento e a produtividade. Prepare-se para explorar uma nova perspectiva sobre como jogos e dinâmicas lúdicas podem transformar o ambiente de trabalho.

1. Gamificação não é a mera adaptação de jogos

Segundo Klein, muitas pessoas definem a gamificação como uma adaptação de jogos para o mundo corporativo, principalmente na lógica dos jogos de tabuleiro. 

“Tabuleiro é algo que você passa pelos desafios e, à medida que vence, alcança distintivos. Já a gamificação da Robbyson pode ser comparada a um programa de relacionamento, como os programas de milhagem. As pessoas começam na categoria mais básica para pontuar e à medida que progridem desfrutam das vantagens, mudam de nível. Se elas deixarem de realizar as ações que aumentam a pontuação, regridem na categoria e deixam de ter benefícios. Quanto mais se esforçam, mais o participante consegue acesso aos prêmios e quanto mais pontos, melhores são as premiações”, explica o COO da Robbyson.

2. Gamificação não é uma estratégia isolada 

Usar a lógica da gamificação é poderoso, mas não é uma estratégia em si. De acordo com Lawrence, a metodologia permeia as estratégias da empresa, parte dos objetivos traçados e contribui para alcançar as metas. Em outras palavras, não é uma estratégia isolada, mas está alinhada a ela. 

“Os colaboradores são avaliados por meio de diversos indicadores, cada um com diferentes níveis de importância dentro da estratégia e do contexto atual da empresa. Nós integramos o conceito de Balanced Scorecard (BSC), gestão estratégica que mede o desempenho organizacional através de indicadores financeiros e não financeiros, com um sistema de pontuação. 

Essa abordagem permite que decisões estratégicas, tomadas pela liderança da companhia, sejam efetivamente comunicadas e implementadas em todos os níveis da organização. Ao fazer isso, conseguimos definir e ajustar a importância de cada indicador, atribuindo mais pontos ou moedas, conforme a prioridade estabelecida pela empresa. Essa flexibilidade nos permite atualizar mensalmente os indicadores, promovendo um modelo de gestão contínuo e adaptável”, afirma o COO da Robbyson. 

3. Gamificação não é sobre competição

Jogos têm um vencedor e na gamificação tradicional o primeiro lugar, ou ao menos um espaço no pódio, é o objetivo. Normalmente, para conquistar essas posições é necessário passar por torneios corporativos longos ou divididos em campeonatos menores, o que exige bastante dos colaboradores e da empresa. Por isso, não são tão efetivos. A gamificação efetiva é sobre um modelo de gestão de engajamento constante. É sobre cada colaborador melhorar a cada dia.

“Quando um jogo é muito longo no formato tradicional, as pessoas tendem a perder a motivação, pois não conseguem alcançar os resultados desejados. Por isso, nesta proposta antiga, é preciso criar jogos mais curtos. O primeiro desafio é constantemente renovar suas ideias de jogos.

Por exemplo, no final do ano, o jogo poderia ter uma temática de praia ou férias de verão, enquanto no meio do ano poderia se relacionar com eventos globais como a Copa do Mundo ou corridas de Fórmula 1. Esse processo temporal exige criatividade contínua. O maior desafio desse modelo competitivo é lidar com um grupo restrito de vencedores, o que pode desmotivar os demais participantes e reduzir a eficácia da campanha gamificada.

Portanto, ao invés de pensar a gamificação apenas como competição, é mais eficaz vê-la como um modelo de gestão. Programas de relacionamento que impactam a fidelidade e o engajamento dos colaboradores devem ser contínuos e sempre motivadores”, exemplifica Lawrence.

4. Gamificação não é apenas para a geração mais jovem

O modelo antigo de gamificação talvez não seja tão atrativo para pessoas de faixa etária mais elevada. Ela pressupõe que a motivação para jogar é algo intrinsecamente humano. No entanto, há fatores mais relevantes para todas as gerações engajarem: ser respeitado, visto e reconhecido pela empresa. 

“O modelo tradicional de gamificação, frequentemente associado a jogos de tabuleiro, pode não ter o mesmo apelo para a geração mais jovem no mercado de trabalho. No entanto, o nosso modelo é capaz de englobar todas as gerações, pois todos querem ser respeitados, reconhecidos e sentir-se importantes. Nosso modelo se apoia nessas características essenciais.

As pessoas desejam saber se serão valorizadas pela empresa de acordo com as suas contribuições, mesmo que sejam mais tímidas ou reservadas em comparação a alguém mais expansivo. Portanto, os pilares de respeito, reconhecimento e importância pessoal foram fundamentais para nós ao desenvolvermos a gamificação da Robbyson, focando no comportamento humano. Esses aspectos são comuns a todas as idades e são intrínsecos a todos os seres humanos”, conta Lawrence.

5. Gamificação não é só para diversão

A gamificação permite trabalhar uma série de pontos-chave para o crescimento das empresas. Um deles, segundo Lawrence, é o engajamento e produtividade. “Todas as nossas provas de conceito com clientes Robbyson, com um grupo de teste e um de controle, mostram a diferença entre pessoas que usaram a plataforma de gestão de performance Robbyson. A gamificação é um fator bastante forte, pois todas as ações transformam-se em moedas, mas os colaboradores conseguem-nas ao exercerem a autogestão, se qualificarem e isso é recompensado, o que gera maior engajamento e diminui a rotatividade”, conta. 

O COO ainda cita que o turnover custa caro para as empresas, como pesquisas da Galup tem mostrado. “Um colaborador que se demite ou é desligado pela companhia custa até duas vezes o salário dele anualmente”, conclui. 

Ou seja, usar a gamificação e envolver questões significativas para a empresa é investir em minimizar problemas graves para a empresa, como turnover e baixa produtividade. 

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